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Supply Chain Management ist seit Mitte der 90er Jahre im Feld der Logistik und auch des allgemeinen Managements in den Mittelpunkt des Interesses gerückt.

Das Wort „Supply Chain“ – übersetzbar etwa als „Versorgungskette“ – steht in enger, sachlicher Nachbarschaft zu Begriffen wie Wertschöpfungskette (Value Chain) und Logistikkette. Gemeint ist die Abfolge von Aktivitäten, die notwendig sind, um Kunden bzw. Märkte erfolgreich zu versorgen. Eine typische Supply Chain in der Konsumgüterwirtschaft – am Beispiel eines typischen Lebensmittel Supply Chain – umfasst also die Versorgung des Lebensmittelherstellers durch Rohprodukte- und andere Vormaterialien-Lieferanten, welche in diesem Fall in der Agrarwirtschaft zu finden sind, die Mittler-/ Großhändler, welche die Rohprodukte bedarfsgerecht an die Hersteller liefern, die Produktion und Distribution durch die Hersteller – ggf. über Zwischenstufen des Großhandels, der Broker - oder Logistikdienstleistung an den Einzelhandel, der schließlich die Versorgung des Endkonsumenten übernimmt.

In der Praxis werden aber nicht nur die physischen Aktivitäten des Produzierens, Lagerns, des zeit- und mengengerechten Portionierens und Transportierens durch die genannten Akteure als Elemente der „Supply Chain“ verstanden, sondern auch die begleitenden, nicht-materiellen, in gegenläufiger Richtung verlaufenden Informationsflüsse, die die Supply Chain Aktivitäten auslösen und steuern, und schließlich die Geldströme, die zwischen den Akteuren fließen.

Supply Chain Management ist folglich als die aktive Gestaltung und laufende Mobilisierung der Versorgungsketten in der Wirtschaft mit dem Ziel der Sicherung und Steigerung des Erfolges der beteiligten Unternehmen (Logistikmanagement) zu definieren.

Der Unterschied zum benachbarten Begriff Logistikkette kann darin gesehen werden, dass der Begriff „Supply Chain“ die Aufmerksamkeit nicht nur auf die Logistikaktivitäten im engeren Sinne lenkt, sondern in ausgewogener Weise auch die Produktionsaktivitäten und die begleitenden Auftragsabwicklungs- und Geldflussprozesse berücksichtigen will. Der Unterschied zum Begriff der Wertschöpfungs- und Wertkette kann in der Betonung der Versorgungs- und Verfügbarkeitsaspekte im Begriff „Supply Chain“ gesehen werden (damit in besonderem Maße der Aspekte, die durch logistische Maßnahmen veränderbar sind), während im Begriff der „Wertkette“ die Herausforderungen und Chancen für Nutzen- bzw. Wertsteigerung besonders betont werden, die insbesondere auch Maßnahmen im Bereich des Produktdesigns und des Service erfordern.

Die Aktualität des Supply Chain Konzepts erklärt sich aus der weit verbreiteten Erwartung in der Praxis, dass professionelles Supply Chain Management leichter und schneller zu Verbesserungen des Unternehmenserfolges, durch verbesserte Befriedigung von Kundenbedürfnissen, sprunghafte Kostensenkung und verbesserte Anpassungsfähigkeit der Unternehmen an sich wandelnde Marktbedingungen, führen kann, als durch andere Erfolgsstellhebel, die in vorangegangenen Phasen der Managementdiskussion als besonders vielversprechend galten. Beispiele hierfür wären ingenieurtechnische Innovationen oder Kostensenkung durch Gemeinkostenwertanalyse.

Die Aktualität und rasche Akzeptanz des Konzeptes in der Praxis lässt sich aber auch damit erklären, dass es eine Reihe schon länger diskutierter Ideen und Konzepte im Management in einer griffigen und augenscheinlich für die Praxis attraktiven Weise integriert. Seit Mitte der 1980er Jahre hatte sich, angeregt insbesondere durch die Schriften des amerikanischen Management-Wissenschaftlers Michael Porter, die Idee durchgesetzt, dass die „ganzheitliche“ Betrachtung und Optimierung der Ketten von Aktivitäten in Unternehmen zu besseren Ergebnissen führt, als die isolierte Optimierung von betrieblichen Funktionen wie der Eingangslogistik, der Produktionslogistik oder der Distributionslogistik.

Zusammen mit älteren Arbeiten in der Organisationslehre, in theoretischen Arbeiten schon in den 1950er Jahren, und auch aufgrund Beispiele führender japanischer Unternehmen, vollzog sich ein „Durchbruch“ des Denkens im Management hin zu einer neuen „prozessorientierten“ Sicht von Unternehmen. Unternehmen werden aus dieser Sicht nicht mehr in erster Linie als Pyramiden von funktionalen „Kästchen“, nicht als „Maschinen“, in denen Produktionsfaktoren zu neuen Produkten verarbeitet werden und auch nicht als „lebende Organismen“ oder „Kulturen“ gesehen, sondern als Geflechte von Flüssen und Prozessen.

Die Ordnung dieser Geflechte, d.h. deren transparente Gestaltung, die „Ausforstung“ ressourcenverzehrender Schnittstellen und Wucherungen der Prozesse, die konsequente Ausrichtung auf optimale Befriedigung von Kundenbedürfnissen, wurde damit als zentrale Aufgabe erfolgreichen Managements erkannt. Das Denken in Supply Chains und die Entdeckung des Supply Chain Managements als Konsequenz daraus, fügt sich nahtlos in diese Entwicklung ein. Als die bekannteste bisherige Konkretisierung des Supply Chain Denkens kann das Konzept des Efficient Consumer Response (ECR) verstanden werden, das in der amerikanischen Lebensmittel- und Konsumgüterindustrie entwickelt wurde und sich von dort her in viele andere Wirtschaftsbranchen ausbreitet.